بازتعریف مدل تجاری برای تحول دیجیتالی

بازتعریف مدل تجاری برای تحول دیجیتالی

 

مدل‌های تجاری مؤثر شامل سه ویژگی هستند:

  • مشتریان هدف 
  • ارزش مشتری
  • ساختار زنجیره ا‌ی این ارزش.

نوآوری در فناوری دیجیتال، باعث می‌شود سازمان‌ها بتوانند مدل‌های تجاری خود را بازتعریف کرده و از نو بسازند. این کار نه تنها باعث ارزشگذاری‌های جدید برای مشتریان می‌شود، بلکه جامعه‌ی مشتریان را نیز تغییر می‌دهد.

 

طراحی  ساختار در راستای بازتعریف مدل تجاری برای تحول دیجیتالی

 

طراحی ساختار جدید، به دو روش انجام می‌شود. روش اول، تغییر توالی زنجیره‌ی ارزش است. در این روند، فعالیت‌های مرسوم زنجیره‌ی تامین، به جایگاه‌های جدید منتقل می‌شوند. به عنوان مثال، در فروش آنلاین مبلمان، فرایند سرهم کردن مبلمان در زنجیره‌ی تامین جا‌به‌جا شده و این کار اکنون در منزل مشتری انجام می‌شود.

۱) اگر بتوان زنجیره‌ی تامین را به عنوان شبکه‌ای از گره‌های زنجیره‌ی تامین و جریان متصل تعریف کرد، دیجیتالی کردن به ما این فرصت را می‌دهد تا جایگاه این گره‌ها را از نو تعریف کنیم. جریان متصل همان دارایی‌های در حال جا‌به‌جایی، دارایی‌های در حال تولید و یا دارایی‌های تحت هر فرایند دیگری است. از طرفی، گره‌های زنجیره‌ی تامین (مانند انبارها)، ناحیه‌ی حائل هستند. از دیدگاه مدل‌سازی زنجیره‌ی تامین، این گره‌ها در خدمت دو هدف اساسی هستند: ۱) یکی از اهداف این است که دو جریان متصل را، که در میزان‌های مختلفی از عملیات در حال کار هستند، جدا کنند. هر زمان که دو جریان قادر به برقراری تعادل نباشند، نیاز به یک ناحیه است که دارایی ها (یا اطلاعات) را برای مدتی نگه دارد. در واقع، وقتی که بین زمان پایان یک فرایند و آغاز فرایند اتصال و عرضه‌ی آن، اختلاف باشد، به زنجیره‌ی تامین نیاز داریم.

۲) عملکرد دوم گره‌ها، ایفای نقش نقاط تجمع یا تقسیم اطلاعات یا دارایی است. دیجیتالی کردن ما را قادر می‌کند تا گره‌های زنجیره‌ی تامین را از نو تعریف کنیم. به عنوان مثال، سایت‌های تجارت الکترونیک یا خدمات کرایه‌ی تاکسی را در نظر بگیرید. آن‌ها تعریف نحوه‌ی تجمع یا تقسیم اطلاعات تقاضا در پلتفرم‌های دیجیتال را تغییر داده‌اند و ارزش مشتری جدیدی را ایجاد کرده‌اند. با این کار دیگر نیازی ندارند قسمتی از دارایی خود را محض احتیاط در جایی نگه دارند و می‌توانند همزمان، از تمام توان و ظرفیت‌های خود استفاده کنند. ایده‌ی قبول سفارش بهتر و تحقق اهداف، اکنون به صنعت تدارکات هم رسیده است و شرکتها از آن برای استفاده‌ی بالاتر از ظرفیت‌های خود، استفاده می‌کنند.

بازتعریف مدل تجاری برای تحول دیجیتالی

 


 

بازتعریف مدل تجاری برای تحول دیجیتالی چه کمکی به سازمان میکند؟

 

هواپیمایی در انتظار اطلاعات مربوط به فرود، دور فرودگاه مقصد می‌چرخد؛ سفارش تولید، منتظر برنامه‌ریزی در مغازه توسط مسئول برنامه‌ریزی است؛ مسافری منتظر تایید رزرو تاکسی روی موبایل است و یک مشتری در رستوران منتظر  آماده شدن غذاست. تمام اینها، مثال‌های مشکلات زنجیره‌ی تامین و رابطه‌ی ظرفیت و تقاضا بودند.

از طرفی، ممکن است زمانی که تقاضایی وجود ندارد، ظرفیت‌ها بیکار و بدون استفاده بمانند. به عنوان مثال، سینماها در روزهای وسط هفته. دیجیتالی شدن به تعادل در این زمینه، کمک فراوانی میکند. به عنوان مثال صنعت حمل و نقل هوایی را در نظر بگیرید که در آن مدیریت عملکرد، مشکل دارد. هواپیماهایی که ظرفیت آن‌ها پر شده و تقاضای بیش‌تری برای آن‌ها وجود دارد و پروازهایی که با تمام ظرفیت خود پرواز نمی‌کنند، دو روی یک سکه هستند. شاید زمان آن رسیده است که به یک سرویس مدیریت دیجیتال ظرفیت پرواز، میدان بدهیم. یک اپلیکیشن دیجیتال پرواز، می‌تواند ظرفیت را باز کند و در دسترس مشتریان قرار بدهد و در نتیجه، بازده کلی را بالا ببرد.

بیاید این ایده را در تولید به کار ببریم. در حال حاضر، سازمان‌ها مدیریت ظرفیت را یک مشکل اساسی در مدیریت عملیات می‌دانند. فرایند برنامه‌ریزی عملیات و فروش استاندارد تصمیم می‌گیرد که ترتیب کار چگونه باشد و ظرفیت‌ها چطور به اولویت‌ها اختصاص پیدا کنند. زنجیره‌ی تامین، چه با محوریت پیش‌بینی کار کند و چه با محوریت به‌روز رسانی پیش برود، مدیریت ظرفیت در کوتاه مدت توسط سازمان‌های تولیدی، کنترل می‌شود. عرضه‌ی ظرفیت اضافی یا خرید ظرفیت تولید از شرکای خارجی در قراردادهای بلند مدت انجام شده و پس از آن فرآیندها به ترتیب جلو می‌روند.

 

تصور آینده پس از  بازتعریف مدل تجاری برای تحول دیجیتالی

 

تصور کنید که در آینده، سازمان‌ها ظرفیت قابل دسترس خود را روی یک پلتفرم دیجیتالی به همه اعلام می‌کنند و منتظر می‌مانند تا شرکای تجاری، سفارشات خود را انجام دهند. یا تصور کنید که مشتریان تقاضای خود را روی یک پلتفرم دیجیتال قرار داده  و منتظر بمانند تا تولیدکنندگان آن‌ را قبول کنند. البته فرض ما این است که این سیستم، توانایی تولید بالایی داشته باشد و کیفیت را همواره حفظ کند.

اگر فرضیه‌ی بالا عجیب است، آینده‌ای را تصور کنید که در آن، سازمان‌ها به‌صورت شفاف برنامه‌ی تولید خود را با مشتریان و مصرف‌کنندگان، از طریق ارتباط دیجیتالی در میان می‌گذارند و مشتریان هم تصمیم می‌گیرند که سفارش بدهند یا به سراغ شرکت‌های دیگر بروند.

در حال حاضر ممکن است چنین ایده‌هایی رویایی به نظر برسند، اما زمانی که می‌توان فرایندهای مختلف را مدیریت نموده و استانداردسازی محصول هم وجود داشته باشد، تبادل دیجیتالی اطلاعات می‌تواند منجر به استفاده‌ی بهتر از ظرفیت‌ها برای کل سیستم شود.

در رسانه‌ها، به‌خصوص تلویزیون، دوران تبلیغات تجاری پشت سر هم، در حال به پایان رسیدن است. سایت‌های سرگرمی‌محورِ اینترنتی توانسته‌اند کاری کنند تا بینندگان بتوانند برنامه‌های مورد علاقه شان را ببینند. دوران جمع شدن خانواده دور تلویزیون و تماشای برنامه‌ها در کنار هم به پایان رسیده است. به لطف فناوری، این زنجیره‌ی ارزش، از نو تعریف شده است. بعید نیست که به زودی شاهد تغییر تعریف زنجیره‌ی ارزش تولید هم باشیم. قبلا هم زنجیره‌ی ارزش، شاهد پیشرفت بوده است و از یک زنجیره‌ی ارزش خطی به شبکه‌های ارزش پیچیده‌تری تبدیل شده است. تبادل دیجیتال ظرفیت‌های تولید می‌تواند منجر به آشکار شدن ظرفیت‌های پنهان بشود که در نتیجه بازدهی کل سیستم را بالا می‌برد.

ایده‌ی تبادل دیجیتال در زمینه‌ی ظرفیت تولید، شاید رویایی به نظر برسد، اما نسبت به جایگاه فعلی، فاصله‌ی زیادی با آن نداریم. سیستم‌های فعلی برنامه‌ریزی منابع سازمانی، هم برای اهداف کوتاه‌مدت هم برای اهداف بلند‌مدت، دارای داده‌های ظرفیت هستند. اکنون فقط مسئله‌ی بهره‌برداری متفاوت از این داده‌ها مطرح است.

مرسوم است که در هر زنجیره‌ای ارزش، هر دارایی را در نقطه‌ای دقیق از زنجیره قرار بدهیم تا ارزش آن به حداکثر برسد. اگر این اطلاعات را در نقطه‌ای قرار بدهیم که ارزش آن به حداکثر برسد، می‌تواند منجر به آشکار شدن ارزش پنهان برای تمام شرکا بشود. هم مصرف‌کنندگان و هم برنامه‌ریزان قادر خواهند بود سیستم‌های تولید چند منظوره‌ی خارجی را ببینند و تصمیم‌های درستی بگیرند.

 

تغییر در تکیه‌گاه برای بازتعریف مدل تجاری برای تحول دیجیتالی

 

سوال اصلی این است که آیا صنعت، آماده‌ی این تغییرات هست یا نه. اگر این اتفاق رخ دهد، در تکیه‌گاه یا نقطه‌ی کنترل زنجیره‌ی ارزش هم تغییر به وجود می‌آید. سال‌ها قبل، تکیه‌گاه زنجیره‌ی ارزش کامپیوترهای شخصی از ماشین به سیستم عامل و پردازنده‌ی مرکزی تبدیل شد. تغییر در تکیه‌گاه، منجر به تغییر در جایگاه رهبری تولیدکنندگان کامپیوترهای شخصی هم شد. آیا تغییر روند تولید منجر به تغییر مشابه دیگری می‌شود؟ البته که چالش‌هایی بر سر راه این مدل وجود دارد.

دیجیتالی کردن به تنهایی نمی‌تواند یک راه حل کامل برای تمام فرایندهای تجاری باشد. این اتفاق نیاز دارد تا با سعی و کوشش تامین‌کنندگان و مصرف‌کنندگان حمایت شود تا به نتیجه ی بهتر و بازدهی بالاتر در تمام جهات، منجر شود.

بازتعریف مدل تجاری برای تحول دیجیتالی

 

مترجم: رضا سلطانی

دپارتمان تولید محتوا استودیو تحول دیجیتالی فردا

منبع: www.digitalistmag.com